雷军在谈及时间管理这一话题时给大家建议：第一，每周拿出几个小时静思，想清楚最重要的事情；第二，每天早上把当天所有事情排序，只做重要的几件事；第三，每周拿出一整天，仔细对分管的各个组进度，不留死角；第四，其他几天对付最关键业务；第五，简单的事情立刻处理。

　　他认为这样的安排会使得大家一天下来不会显得太忙乱。雷军还分析了大家为什么太忙的原因，称事情分成四类：重要紧急、紧急不重要、重要不紧急、不重要不紧急。太忙的原因大多是因为紧急重要的事太多，计划没有变化快。

　　他的建议：把时间用在做重要不紧急的事情，不要把重要不紧急的事情拖成重要紧急的事情，这样就会轻松一些。

　　总之，就是要做手头最重要的事情。所以，当雷军发现在手机上做社交应用存在巨大空白时，他立即行动。“当这个机会被我们发现时，我们就立刻组织团队，马上做。”几个月后，米聊横空出世。

　　果然，米聊一出，态势惊人。

　　雷军是追求快的人。快，其实就是做事效率的快。导致做事效率不高除了懒之外，一般有两个原因：第一，做事没有章法，拿起这件事，又放不下那件事，结果都没有做好；第二，想干，但事情太多，不知道如何下手。

　　其实，不管事情有多复杂，人在同一时刻，所能够做的事情也是有限的。

　　客观上，人在同一时间，把一件事情做好就行了，而现实也是，在同一时间，也只能做好一件事情，并且前提是全身心的投入。但想要如此投入却很难，行为的常态是在做一件事情的同时，却时常牵挂着其他的事情。对其他事情的牵挂，虽然对其他事情毫无助益，对当前的事情却有害无益。更关键的是，导致人身心俱疲。

　　做一件事情，是做好所有事情的前提。大家都知道大而空是一个毛病，不幸的是多数人恰恰就有这个毛病。很多事情无法解决，也是因为有这个毛病。“千里之行始于足下”，谁都明白，足下迈出一步，谁都能做到，但让人走一千里，却很少有人能做到，因为人在这个过程当中走的每一步，都把一千里背负在思想当中。

　　雷军很好地解决了这个问题。在小米，与那些追求产品更新速度和数量的公司不同，成立逾三年的小米，至今的核心产品只有三种：小米手机、小米盒子、小米电视。但仅仅这三款产品，却保证了小米是中国(甚至是全球)最快达到20亿美元年营业额的科技公司。集中精力在少数事情上，保证了能把这些事情做好。

　　雷军显然很赞许这样的速度：“这个团队比较深入理解小米的模式，愿意全身心投入去做事情。小米做的事情很少，一个3000人的公司，用了三年时间，融了几亿美元的现金，三年只做三款产品，这是很少见的。我有一个认识多年的朋友，他一个二十几人的公司，做的事情，都远超过我们。”

　　用雷军自己的话说，小米的专注是得益于创始团队，都认准了“铁人三项”(软件+硬件+互联网服务)的创业模式，至今未变。8位联合创始人是雷军、林斌、黎万强、周光平、洪锋、刘德、黄江吉、王川。不管公司如何扩张，都是由核心团队来决定产品的战略，排除了诸多可能干扰注意力的举措。

　　排除干扰是一回事，关键还是要把手头重要的事情做好。找到自己最应该做的那一件事，并把他做好，才是关键。

　　“我们把业务做的尽可能简单，做的时候竭尽全力，努力想怎么可以把产品做得更好，然后每天都在想怎么超越用户的预期。”雷军说，“可能跟我退休了三年时间有关。那段时间我投了20多家公司，远距离看这些公司和金山，我发现过去二十年我可能每年都做几十个决定，但最重要的决定几个就够了”，“很多时候做得越多，反而越是减分。”

　　这也就是雷军一直强调的“少即是多”。

　　显然这种路径也考验着雷军对小米的控制力。“今天，小米对我和合伙人的依赖，超过了金山。这是我矫枉过正的，当初要把金山做成大公司，而今天要把看起来很大的小米做成小公司。”

　　雷军知道自己手头最重要的事情是什么。小米的大量决策来自一线，技术越复杂，越是一线员工起决定作用。雷军的主要工作是正确制订战略和战术，战略就是在什么时间点、做什么事情，战术就是用对的人把事情作对。而进行大的战略决定，第一个原则就是“go　big　market(做大市场)”，下注未来十年有潜力的方向。

　　通常在具体的日常工作中，雷军会对某项工作提出一个大的框架，然后鼓励小米员工快速反应、先行先试。小米不要求每个人做得更多而是做好，“我们不会因为你做的事情少，而觉得你不够好”。

　　通过“用心做好手头最重要的事”，小米不断从一个好走向另一个好。

　　2011年8月16日小米发布小米一代，10月底上市。2012年5月发布小米一代青春版。8月发布1S。到2013年3月一代基本停掉。

　　别人的做法可能是推出四款全新的产品，包括外观差别都比较大。而小米是一个产品根据市场反应，切成四个子版本。每个子版本做一段时间，有效地把生命周期拉到了18个月。而且这四个版本能够共用生产线、元器件和设计，可以最大规模地降低成本。

　　其实2S和2A也共享了绝大部分元器件。小米是2012年8月发布的二代，10月底发售。卖了6个月的二代，雷军希望再卖6个月的2S，再卖6个月的2A，这样就延续起来了。所以在二代上面，我们看到了三个小版本，二代、2S、2A。

　　这跟一代的策略差不多，但一代没有这么紧凑。如果按照一代的做法，可能是先出2，再出2A，再出2S，再出2S简配。应该会这么干。

　　小米在2S的基础上有两个版本，16GB和32GB。主要是为了解决不支持SD卡扩展后，用户存储空间可能不够的问题。为什么取消？因为SD卡坏损率太高，带来了巨大的负面口碑和维修量。所以小米采用这种解决方式，而且速度更高更稳定。

　　而MIUI是小米软件业务的核心，目前小米单发的软件除了MIUI之外，只有米聊。在这方面小米不会做更多的探索，MIUI平台上的东西足够了。

　　知道最重要的事情是什么，并用心把它做好，一步步累积起来，就是成功。因为只有如此，每一步都能做到极致，在自己无法超越的同时，别人也难以超越。

　　该花的钱一定要花，不该花的钱一分钱都不能花

　　要想赚钱，首先得会花钱。

　　对于花钱，雷军说：“我们拿一个例子来讲，比如说买服务器。我们谁都知道买品牌、最贵的服务器最稳定，总体拥有成本最低。可创业者没有钱，我们投完了之后去买了戴尔的高档服务器，2万多元一台，有人去电脑城装了一台5000元。还有一些公司跑到破产的公司买了一台只用过二三个月的服务器只用几千元钱。所以，我在网游公司，服务器基本上是三年就淘汰了。有没有想过网游公司为什么500元钱就会把服务器卖给你？在豪华创业的时候，大把的美元把他们撞晕了，不明白是怎么回事。我相信我们原来创业的时候日子都是这样过来的。”

　　在雷军看来，会花钱，是会赚钱的前提。在控制成本方面，他也颇有心得：

　　第一，控制成本的能力是任何企业都需要的基本技能。企业任何时刻都需要控制成本，每个企业家都应该知道“勤俭治家”的重要性。

　　第二，成本意识要从公司创建开始建立。一些创业公司比较容易融到了钱，开始“豪华型”创业。这些创业者没有过苦日子的经验，以为未来一帆风顺，就开始大把烧钱，租用奢侈的办公室、举办铺张的会议、乱砸市场费用等等。一旦遇到困难，或者市场环境发生剧烈变化，企业很容易倒闭。平时没有成本意识，真正遇到问题的时候再建立非常困难，由奢入俭难！

　　第三，成本意识只有从老板开始，才有可能贯彻全员。如果老板不以身作则，不反复强调，不建立成本控制的体系，整个企业成本管理一定非常混乱，也不容易成功。比如，华人世界的首富李嘉诚，一块普通的电子表一戴就是二十多年，李嘉诚旗下的企业成本控制一定会非常出色。再比如联想，柳传志认为联想的成功在于把毛巾拧干，也就是说联想成本控制做得非常出色。

　　第四，成本控制体系成功的关键在于建立全员成本意识。没有全员的共识，各项成本是无法管理的，会到处漏水。只有建立了这样的意识，各种方案就才能实施。

　　第五，控制成本实施的要领是：该花的钱一定要花，不该花的钱一分钱都不能花。

　　省钱不是不花钱，不花钱可能造成更大的浪费，所以，该花的钱一定要花，这是不能打折的事情。比如办公室，我们可以租用便宜的办公室，但不意味着我们的办公室可以非常拥挤混乱，如果办公室非常不舒服，员工的工作可能没有效率，这是更大的浪费。

　　不该花的钱一分钱不能花，要从每件小事做起。很多创业者觉得一起创业的员工很辛苦，在报销电话费、出租车费和请客吃饭费等非常大方，甚至基本不管。这些钱，创业的时候的确不多，但这种风气一旦养成，很难改变，人一多，再遇到个别不自觉的人，这几项成本就是天文数字了。其实，回报员工的方式很多，比如给予更好的报酬或者更多的股票等，不应该在管理上放松。

　　第六，省钱就是赚钱，省一块钱就是赚三块钱！

　　遇到现金短缺的时刻，所有管理者的方案都是增收、节支。增收和节支两手都要抓，这一点毋庸置疑，但增收谈何容易？市场竞争如此激烈，短期见效可能性不是太大。而只要自己努力，强化管理控制，成本很容易就降下来了。这里，比较难的是建立全员的成本意识，告诉所有人：“省钱就是赚钱，每省一块钱至少相当于赚三块钱”。原因很简单，一般企业赚来的钱需要支付销售成本、生产成本等，还需要交销售税等，还剩下三分之一非常不错了。

　　对于如何省钱，雷军更有自己的经验。

　　企业的费用大致分两类：一类是固定费用，每月都必须支付的，比如人员费用、房租、水电费用、带宽、办公设备及服务器折旧等；另外一类是变动费用，比如差旅费、电话费、招待费、市场费用等。

　　固定费用非常可怕！这些费用一旦开始花，每个月都必须花，很难终止。还有，一旦习惯后，一般不会想到取消。所以，一定要高度重视固定成本，比如租用新的办公室、租用IDC机房、随意增加员工等。如何控制呢？在每年、每季度预算会上的重点就是固定费用的分析。

　　变动费用每项看上去并不多，一个月总数好像也不大，但累积起来总数并不小。比如对于一两百人的公司来说，每个月多3万元电话费，看起来并不多，但一年就是36万元！还有很难管理的打车费、招待费等。这项成本是每月财务分析会的重点。在管理交通费、电话费、招待费三项最难管理的费用时，各家有各家的高招，而最核心的一条就是具体问题具体分析。

　　这样分类的好处在于，企业必须花的钱相对可控。一旦遇到危机，先停掉所有的变动费用，然后分析固定成本，逐项定计划消减，整个成本就一步一步控制下来了。在2003年非典前，金山的费用大约在450万元/月，金山发布控制费用的紧急要求后，成本迅速控制在250万元/月以内。

　　钱是从市场上来的，并不是靠铺摊子铺出来的。一个业务员，一个月能拉来一万元的业务，十个业务员，不一定就能拉来十万元。业务的规模是扩大了，业务却不一定跟随想象一块扩大。但摊子是要用钱来撑的，有多大的摊子，不一定就有多大的收入，但有多大的摊子，却一定就得有多大的投入。当摊子铺到一定的程度，钱花得差不多了，于是紧缩办公场所，处理办公用品。

　　每年无数的新公司注册，新公司注册之时，也都踌躇满志。每年也都会倒闭无数的公司，而那些真金白银置办起来的家具装修，却统统被归为了一类：废品。

　　很多公司，在员工工资上精打细算，但是在其他地方却是不惜血本的。不到十个人的公司，就敢撑上百人的门面，就敢花费几万块钱置办一个老板桌，就敢租一个上百人的办公场所，就敢配备上百人的办公设备。

　　也许有人会说：“不栽梧桐树，引不来金凤凰。”但现在这个社会，梧桐树都练成林了，凤凰不缺那一棵两棵的落脚地，一厢情愿的等待，会比单相思更让人凄惨。

　　钱是要省着花的，任何的投入都要精打细算，任何的投资都要坚持不见兔子不撒鹰。一个公司最大的浪费在于空耗。不仅金钱会顺着这个缝隙迅速漏干，空耗最折磨的是人心。

　　英国哲学家奥卡姆曾经提出一个著名的“剃刀原理”，这个原理称为“如无必要，勿增实体”，即“简单有效原理”。一些不必要的办公用品的添置，一些不必要的部门的增设，一些新业务的开展，都是在欠考虑的情况下草率添加的实体。而这些实体自身所造成的混乱，远远大于其所带来的效率。所以，任何一家公司，如果要添加某些用品的时候，要考虑：“是不是必须要添加了。”要设立某个部门的时候，是不是不设立就无法运行了。要招聘新人的时候，是不是业务已经多到没人开展了……

　　管理是成本，而且的非常大的成本，它会在不知不觉中，把资金和精力吞掉。

　　当资金拮据、人心涣散的时候，一家公司也就回天乏力了。